社員の自律性や成熟性を高める支援は、徹底的に行っています。「恩知らず」な 人間や、「身勝手な」人間は、組織を腐らせていってしまうので、そういった人に対しては、徹底的に教育を行う、という面も持っています。
恩知らずや、身勝手というのは、多くの場合「視野が狭い」ために起こります。ですから、社員の視野を広げる教育やコミュニケーションというのは、日常的に大切にされています。
次世代型組織では、社長はいますが、全員フラットな関係でもあるので「上司が部下を教育する」というような上下関係で成り立つものではありません。
「気づいた人が、サポートする」「視野の広い方が、視野の狭い方をサポートする」というものです。 ※“教育”が好きなメンバーもいれば、好きでないメンバーもいます。「やりたいことをやる。やりたくないことはやらない」が原則なので、他のメンバーへの教育も、基本的には自主性に任されています。
恩知らずや身勝手というのは、例えば「お客様との打ち合わせに遅刻した」ということを悪いとも思わない、というようなことです。
しかし、実際には、自分が遅刻してお客様からの心象が悪くなり、それがもとで失注すれば、他のメンバーの給与原資までも減ってしまうわけです。そういった“迷惑をかけてい る”という図式、関係性、つながりといったものを認識しておくことは、とても大切にされています。
また例えば「A さんは 1 時間しか仕事してなくて、自分は 10 時間かけてその仕事をしているのだから、自分の方が給与分配が多くあるべきだ」というような 意見が出てきたら、「A さんは、その仕事を1時間で終わらせられるように今まで 10 年間、知識をたくわえ、スキルを磨いてきた。だから 1 時間で終わらせられてるんだよ。あなたが同じ仕事をするのに 10 時間かかっているのは、単に知識やスキルが A さんと比べるとまだ未熟だからだよ」といったことを指導することもあります。
人は、みな「正しい」判断をしています。それは、自分の視野の範囲の情報で判断しているからです。視野の範囲が変われば、正しい判断も変わります。ですから、この「視野を広げる」ということは、とても大切なことなのです。
次世代型組織では、会社としてビジネスをしているので、会計については全員が知識を持てるようにしています。
売上・経費・人件費・利益・税金といった基本的概念については、社会人として全員が理解しておくべきと考えています。
また生み出した利益を内部留保にするか、人件費として賞与還元するか、それによって未来がどう変わるかなども、基本的な概念は理解してもらうようにしています。
会計年度1年で賞与還元すれば、個人の所得は増え、生活は一時的に豊かになりますが、雇用の安定性は低下します。内部留保を増やせば雇用の安定性は増しますが、個人所得は低めに抑えざるを得ません。
こういった基本的な概念については、組織の全員が理解するようにします。 会計情報はフルオープンですから、社会保険料などにいくらかかっているかな ども、全員が知っています。社会保険料も含めて、自分たちで稼がなければならないことが、明確に分かるように可視化されています。
システムシンキングについても、社内で繰り返し学習し続けています。
システムシンキングは「隣の部署とどういう関係があるのか」「短期的な業績と、長期的な繁栄がどういう関係にあるのか」といったことを、理解しやすく可視化してくれる素晴らしいツールです。
システム原型は8つのパターンがありますが、この「基本的によく起こる8つ のパターン」を知り自分ごととして捉えられるようになるだけでも、ぐっと成熟性が高まります。 これらの“教育”的要素は非常に重要でありつつ、一方で、「一方的な“正しさ” を教える/教わる構造にしない」ということも非常に重要です。
常に、“素朴な 疑問”への扉は開かれていて、若手がベテランに、未経験者が経験者に疑問を投げかけることは尊重します。それが次項の「ガイドラインと対話の重要性」へとつながるのですが、教育と対話が共存するということも、次世代型組織の特徴の一つと言えます。
