~私たちが考える組織マネジメントの要諦~

■人のパフォーマンスが大きな競争要因となっている

強い組織は、人々の能力を上手に引き出し高めています。社員が、その能力をいかんなく発揮し、また自然と高め続けていくには、土台となる「意欲」が重要となります。

Googleやセムコなど、人本位の経営を行い、社員の意欲が高まり、能力が高まり、発揮されるように意識して経営されている企業の存在感が増しています。

もちろんビジネスモデルは重要ですし、例えば「コンビニエンスストア」というビジネスモデルは成功しましたし、その成功要因において「レジスタッフの意欲・モチベーション」がどれほど影響が大きいかというと、それは怪しいところがあるでしょう。一店舗ずつの成功・不成功の要因としては、出店の立地などの方が大きな影響があるのは間違いありません。

しかし「コンビニエンスストア」というビジネス全体で言えば、調達、出店調査、新商品開発・・・・等々、人々の能力が必要であり、知恵が必要であり、能力と知恵とを出そうとする意欲が必要である、ということは明白です。

コンビニA社は、商品開発担当者の意欲が極めて低く、コンビニB社は、商品開発担当者の意欲が極めて高い、となれば、かなり短期の間にも業績においても差が生じることでしょう。

ロンドンビジネススクール教授であるゲイリー・ハメルはその著書において「社員の情熱を引き出せるかどうかが、ビジネスの成功において最も重要な点となっている」という研究成果を発表しています。(「経営の未来」「経営は何をすべきか」)

関わる人々の意欲をいかに高めていくかは、経営において最も重要な取り組むべきテーマの一つと言っても過言ではありません。

■意欲はどのようにして高まるのか?~共感するビジョン

しかし、採用した人材の、社員の意欲を高めるというのは、これはなかなか容易ではありません。私たちが、多くの企業に「社員のモチベーションを高めて欲しい」といったご依頼をいただくのは、それだけ経営者が、この課題について取り組みつつも、悩んでいることの証左かと思います。

しかし、容易ではないからと言って「できない」ということでもありません。一つ一つの要素を、丁寧に取り組んでいくことによって「意欲の高い人材」は確実に生まれていきます。

共感するビジョン

よく経営は、プロスポーツチームの運営に例えられることがありますが、プロスポーツチームの運営は、ほとんどの場合において企業経営よりも難易度が低いものです。というのは、プロスポーツチームにおいてはこの「共感するビジョン」を用意する苦労があまりないからです。

というのも、プロスポーツの選手からすれば「もっと競技を上手くなりたい」「勝ちたい」「優勝したい」「よりよい成績を残したい」という気持ちは、自然と持っているからです。例えば、サッカー日本代表の監督をやったとして「呼んだ選手たちのモチベーションが低い」ということはあまりないわけです。

しかし企業経営においては、自社にいる人材に「そのビジョンの実現のために、自分の全力を尽くしたい」と思ってもらえるようなビジョンを用意することを、手間をかけて考えなければ行けないのです。

「そのビジョンの実現のために、自分の全力を尽くしたい」

そう思えるビジョンがあれば、人は自然と頑張るものです。

「フロー体験理論」は、人が没頭し、最も集中力が高い状態を生み出す要素について言及していますが、その第一の要素が「目的が明確である」ということです。

これは、その人にとって「この目的に向かって頑張りたい!」「この目的には価値がある」と思えるということです。つまり、ビジョンへの共感・情熱がある状態ということです。

「学習する組織」においても、ビジョンについて言及されています。”共有ビジョン”が重要である、ということなのですが、この”共有ビジョン”はつまり、社員一人一人一人にとって「このビジョンは、自分のビジョンである」と思えるものであるということです。

一方で「ビジョナリーカンパニー」では、BHAGという概念について解説されています。BHAGはBig Hairy Audacious Goalsの略で”社運を賭けた大胆な目標”と説明されます。これは例えば小さな町工場が「世界一の飛行機を作る!」といった、自社の現状では到底難しそうな、しかし一方でそれを成し遂げられればそれは本当に素晴らしいと思えるような目標を設定することを指します。

このBHAGは重要で、効果的な目標設定であるのですが、これが効果的であるには”それを成し遂げられればそれは本当に素晴らしい”と社員一人一人が想像できていることが重要なのです。

そういう意味で、ただ野心的、挑戦的な目標を設定すればよいということではなく、やはり一人の社員にとって「私は、この目標を達成したい!」と思えることが重要なのです。

「モチベーション3.0」にあるように、人の意欲が高まるのは外的動機付けでは限界があります。「これを頑張って達成したら、給料を上げてやる」といったアメとムチ方式の外的動機付けでは、人の意欲を高めることには限界があるのです。

一人一人が「自分は、どのような状態を実現したいか?」をしっかりとイメージ、ワクワクする目標を設定できるようになること。これが、社員の意欲を引き出すまず第一歩となります。

事例

実際に私たちが支援したケースでは、ビジョンを「社員が共感できる」ものに磨くことによって、組織が活性化し、業績が向上したケースが多数あります。

上場したある企業では「社長の頭の中にだけ、壮大で緻密なビジョンがある」という状態でした。ベンチャー企業で大変忙しく、社長も頭の中のことを丁寧に共有する時間を取れずにいました。しかし、ビジョンの共有を重要な投資として判断し、社員説明用に丁寧な資料を作り、定期的に繰り返しビジョンを発表する場を持つようにしました。

「トップとしてどのようなビジョンを描いているのか」「そのビジョンが実現されると、社会にどんなインパクトを与えられるのか」「そのビジョンを実現するために、どのような競争戦略で勝とうとしているのか」「中期的にどのようなステップで実現しようと考えているのか」といったことを、当社の担当者がヒアリングしながら資料を作成し、その資料を基に社長が社内向けにプレゼンを行いました。質疑応答の時間もしっかりとりました。

その時間投資をすることで、「この会社で働くことのワクワクが増した!」「社長がなぜああいった判断をしているのかの理由が分かった」といった声が社員から増え、一体感が増し、事業の推進スピードも向上しました。結果として上場を果たすところまでになりました。

またある企業では、社内アンケートを取ったところ「会社の方向性が見えない」「ビジョンが見えない」といった声が多数あることが判明しました。しかし、その会社では会社の理念やビジョンについて、社内の壁にたくさん貼りだしていて、そういったことは少なくとも形式的には共有されているはずでした。

結論を先に言うと、その会社では「5年で、1.5倍の年商50億円を目指す!」というビジョンを明確に打ち出しました。その結果、社員は一丸となって「50億達成のために頑張ろう!」となり、社内から「方向性が見えない」といった声はほとんど聞かれなくなりました。そして実際に、5年後には年商50億円をクリアできなかったものの、約1.4倍ほどの年商を達成するに至りました。

この企業がビジョンを打ち出すことでこれだけ成功したのは「50億を目指す」という定量的で分かりやすい目標を提示したことに加えて“年商50億円の意味や価値”を丁寧に発信したことが挙げられます。実際、多くの企業で「年商●億円を目指す!」といったことは掲げられていても、それが社員のモチベーション向上に直結しているケースの方が稀なのです。なぜなら「その年商を達成すると、自分にとってどんないいことがあるのだろう?」「単なるノルマじゃないか・・・」といった反応が、社員からは普通に起こるからです。

それをこの企業では「50億円を達成することで財務安定度が増し、雇用の安定度が増す。つまりみんなより安心して働ける職場になる」「50億円を達成するためのチャレンジそのものが、刺激があり、やりがいがある」「50億円を達成したころには社員数も増えている、部下も増えている。部下育成などの経験を積むことができる」といった、社員目線の意味や価値も丁寧に共有されていたため、社員からしても「よし!50億円頑張ろう!」と心から思えたのでした。

ビジョンの提示・共有についてのリスク

リスクというよりは「せっかくビジョンを社員に提示したのに、ほとんど意欲向上につながっていない」となるケースが多数あります。

一つには、前述したように「●億円達成!」といったビジョンが掲げられても、社員からして、それを達成する意味や価値が見えずに「きょとん」となってしまっているケースです。

もう一つには、そのビジョンを達成できたら確かに素晴らしいと思えても「到底実現できるとは思えない」と、社員からして非現実的に思われてしまっていると、これもまたビジョンとしてほとんど機能しません。

三つ目には、そのビジョンを提示したものの、経営陣が、実は心の底からはそれを大事に想えていなかった、と言うケースです。これは組織に大きな悪影響を及ぼします。例えば、ビジョンや理念と言ったもので「お客様の笑顔を最優先する」といったことを打ち出したとします。それに沿って現場が頑張ったとします。しかし「なんだ、この部署は赤字じゃないか!」と経営陣が怒り出したりします。そうすると現場は混乱するのです。「お客様の笑顔が最優先なのではないのですか??」と。

これは極端な例ではありますが、言語化されたビジョンと、実質の重要なことが乖離していると、組織に大きな混乱を引き起こしてしまいます。その点は注意が必要です。

■適切な難易度設定

「フロー体験理論」は非常に示唆に富むもので、人の心理・能力といったことに対して非常に包括的に研究をされています。

そして、フロー体験理論の中核的な示唆は「高い集中力には、適切な難易度が重要である」ということです。

人は、自分の現在の能力に対して高すぎる難易度のものに取り組むと”不安”という状態になります。この不安の状態が続けば、うつ病などになる、メンタルのリスクが高まります。

また人は、自分の現在の能力に対して低すぎる難易度のものに取り組んでいると”退屈”という状態になります。この状態では、社員の能力をフルに生かせていないだけでなく、退屈を感じている優秀な社員は、活躍の場を求めて離職してしまうリスクが高まります。

自分の現在の能力に対して、適切な難易度のものに取り組んでいるときに、人は最も集中し、生産性が高く、学習効果も高いのです。この状態を”フロー”と呼んでいます。

この”適切な難易度”というものは”当人にとって、頑張れば今の能力でクリアできるか、できないかの挑戦的なライン”ということになります。もう少しいうと、当人にとって、とてもクリアできることが想像もできない目標設定では、不安の状態に陥ってしまって、パフォーマンスが低下してしまうということになります。

大きなビジョン(10年後のビジョンや1年後のビジョンなど)が共有された後は、日々の業務においてはできるだけフロー状態にいられるような難易度設定となっているように配慮すべきです。

例えば「今月はここまで達成しよう」という目標設定自体が、不安ゾーンや退屈ゾーンにあっては、社員のパフォーマンスは最大化されないからです。

なお、社員を「不安ゾーン」か「退屈ゾーン」か、どちらにおいているケースが多いかというと、「不安ゾーン」に置いているケースの方が多いものです。「これくらいできるだろう」「もっとできるはずだろう」という、優秀な経営者や、優秀な上司の過度な期待のために、不安ゾーンに置かれてむしろパフォーマンスが低下してしまっている社員が多数存在しています。

人の成長スピードにも多様性がありますから、一人一人の成長スピードを尊重するとよいでしょう。そうすることで、財産である社員一人一人の成長スピードが結局最大化することになるのです。

事例

ある企業が「社員が成長しない」どころか「せっかく採用した社員が辞めてしまう」といった課題を抱えていました。当初、びりかんに相談をいただいた時点では「甘い社員ばかりで、成長意欲がない。成長意欲のある人材を採用したい」といったことをご希望されていました。しかし、現場や、人材紹介業の担当者などによくよくヒアリングしていくと、決して成長意欲がないわけでもなく、優秀さが足りないわけでもない人材が離職してしまっていることが見えてきました。というのも、離職後に、同業他社でしっかり活躍している人材も多かったのです。

さらによく調べていくと、入社した社員のほとんどが「不安ゾーン」に置かれていることが分かってきました。天才創業者たちのもとで、順調に事業が拡大してきた企業だったのですが、社員たちはその「天才」たちとの比較の中で、常に不安ゾーンに置かれているような状況だったのです。しかも、経営陣たちからすれば「ミスに対するごく当たり前の指摘」が、社員たちからすると「鋭すぎる、厳しすぎる叱責」となっていたのでした。

このことをフロー体験理論も踏まえて、問題として捉えた経営陣は「部下たちをフロー状態に置き、能力を最大限引き出し、生かす」ということを経営の最重要課題として1年間取り組みました。その中では、コーチングスキルを学び磨いたりということもありました。

結果として離職率は50%程度だったものが10%程度に大幅に下がり、社員定着率が高まったことで、事業もより拡大できるという好循環の軌道に乗せることができました。

リスク

フロー体験理論にのっとって「社員一人一人に適切な難易度の仕事を振る」となった場合に、一番懸念されるのは「社員を甘やかすことになるのではないか」ということです。「そんなレベルで満足してもらっちゃ困る」「こんなに足りないところだらけなのに、褒めるところなんてない」こういった解釈・判断があります。

しかし「適切な難易度である」ということと「甘やかす」ということは全くの別物です。中学生が3×3を間違えても「いいよ、いいよ」というのは甘やかすことかもしれませんが、小学1年生が3×3が分からなくても、これは甘やかしていることにはなりません。

日本では「横並び成長」の意識が強いため、●年生だったらこれくらい分かるはずといった学年や年齢での判断も多くされるのですが、実際にはビジネスのスキルや知識は、むしろ部活動に近いものです。バスケットボールのドリブルが下手だからといって「中学生として失格である」ということがおかしいことは、みなさんお分かりのことです。

むしろ高校のバスケ部で「中学経験者だらけに混じって、未経験者の彼はとても頑張っている」などと判断することが多いでしょうし、この比喩の方が比較的適切な比喩と言えます。

一律で判断をして「甘やかしになる」と断定するのではなく、人材それぞれの個別性に対して「適切な難易度の仕事に取り組んでもらう」としていくことが重要です。

■フィードバックループがある

自分がどれほど成長したのか、自分の仕事がどれほど貢献したのか。日々、忙しく仕事をしていると、それらをなかなか実感できずにいたりします。

「フロー体験理論」の主要素の3つ目は「(目的に対する)迅速なフィードバックがある」ということです。自分がやったことが、どれくらいプラスになっているのか、マイナスになっているのか、それが分かるということです。

例えば営業の仕事などは「今月は頑張ったから、売上が伸びた」といった”フィードバック”がすぐ分かるため、それほどこのフィードバックループについて意識する必要がありません。お客様からも直接「ありがとうございました」といったフィードバックをもらえる機会も多くあります。

しかし例えば経理の仕事などは、こういったフィードバックループが回りにくいため、これが意欲を阻害してしまうことになりやすいのです。

どのような職種であれ「自分が今月(今週)取り組んだことが、、描いたビジョンに対して実際にどれくらい貢献したのか」を実感できる”フィードバック”があることはとても重要です。

営業という職種に、比較的意欲の高い人材が多いのは偶然ではありません。職種の特性上、ビジョンを描く(よし、今月いくら売上つくるぞ!そしたら賞与も増える!)、フィードバックがある(実際に売れたぞ!売れなかったぞ。。)といった、意欲が高まる要件が満たしやすいのが営業という職種なのです。

何も経営として手を打たなければ「営業しか元気がない」などということになりかねませんが、しかしそれは防げるわけです。しっかりとフィードバックループが回るように、例えばちゃんと上司と部下で振り返りの場を持つといったことをすることが重要となります。

そして、社員が「自分は成長している」「自分の仕事は貢献している」といったことを実感できるようであれば、これはそのまま、社員の意欲、パフォーマンスを高めていくことになるのです。

具体的には「成長や貢献を振り返る時間・場所を持つ」ことが大切になります。例えば、週に一回30分部署で「今週、頑張ったことは?」ということを、各人に振り返らせて発表させる。また「隣の人の“ここ頑張ってたよね”は?」といった派生形もあっていいでしょう。そして月に1回「今月学んだこと、先月より1mmでも成長したことは?」ということを、同じく振り返り、共有する場を持ちます。こういった時間を持つことは「直接売上につながる時間」ではないため、ついつい軽視されがちですが、社員の意欲、集中力、ひいては成果を高めるためにはとても大切な時間なのです。こういった時間が企業業績に対してプラスの効果をもたらすというデータ・実例も報告されることが多くなってきました。(※参考図書「データの見えざる手」)

事例

ある企業のコールセンター部門が、非常に雰囲気が悪く、仕事のミスも多く、離職率も高いというひどい状況でした。コールセンター部門は一般的にストレスが高く、職場の雰囲気が悪化しやすいものですが、この企業では特にそれが顕著でした。

顧客からのクレームに対処する業務時間が長く、特に社内で大ヒット商品が生まれると、クレームの件数はどうしても増えるため「会社全体は喜んでいるが、コールセンター部門だけ葬式のようになっている」という構造が続いていました。そのために、部署間の関係性も悪化していました。

結論から言うと、社内的にしっかりとフィードバックループを回すと、部門の雰囲気がよくなり、全社的な連携がよくなり、離職率も低下しました。

具体的には二つのアクションを強化しました。一つ目は「上司からのフィードバック」です。自分たちの仕事(クレームに対応する)が、自社にとっていかに重要で大切な仕事かについて、繰り返し繰り返し話をする時間を取りました。社長が、部門社員へ感謝を伝える場面も用意するようにし「大変な仕事をやってもらっていて、本当に感謝している」ということが、以前よりもずっと頻繁に伝えられるようになりました。

もう一つは「他部署社員が、定期的にコールセンターに一定期間配属される仕組み」を作りました。1週間程度の短期間ですが、一度は顧客からのクレームの電話を受けることになります。そうすると「コールセンター部門の人には大変なことをしてもらっている。。。」と肌身で分かるようになり、他部署社員から、自然と丁寧なコミュニケーションが取られるようになりました。大ヒット商品が出た場合にも「クレームの数は増えてしまってごめんなさい」「対応の積み重ねで、お客様が信頼してくれていてからこそのヒット商品です」といった会話が、自然と他部署から出るようになりました。

リスク

フィードバックループを回す」というフレーズだけ見ると「ダメ出しする」ということも含まれます。しかし重要なことは、成長が実感できる、貢献が実感できる、ということです。ダメ出し、改善点が見つかる、というフィードバックも重要なのですが、その割合が適切である必要があります。推奨している割合は「ポジティブ5:ネガティブ1」です。

フィードバックループが回っていても「ネガティブフィードバックが垂れ流されている」状態だと、組織の状態はむしろ悪化してしまいます。仕事のポジティブな面にフォーカスされたフィードバックループが回るように配慮する必要があります。

■チームワークの良さ

Googleがプロジェクトアリストテレスというプロジェクトを走らせて調査すると、「心理的安全性が高いチームほど、生産性が高い」という調査結果が出ました。

MITのダニエルキム教授は「成功循環」という概念を提唱しています。



ここでも”関係の質”を高めていくことが、チーム全体組織全体として成功していく鍵として紹介されています。

チームワークがよい、風通しが良い、何でも相談できる、仲が良い・・・微妙にニュアンスは違うものですが、ざっくりと「チームワークがよい方が、仕事がはかどる」と言って間違いではないのです。仕事がはかどるだけでなく、職場でのストレスが少なく、離職率の低下にもつながります。

チームワークの悪い組織は、業務効率も低下してしまいます。単純に、ちゃんと情報を共有しない。電話しない。仲が良ければすっと電話するところを、面倒がる。そういうことが起こるわけです。それではなかなか効率的・効果的に仕事を進めることが難しくなります。

ですから、チームワークを向上させるということは、やはり経営課題の重要な点の一つと言えるでしょう。

1.ビジョンに共感し
2.適切な難易度の仕事に取組み
3.フィードバックがある

ということと合わせて、組織運営上ぜひ大切にしていただきたいのが、こういったチームワークの観点です。

では、チームワークをいかに具体的に高めていきましょう?

A.ThanksやGoodなどを共有する
B.個人的特性を理解しあう(Strengthの相互理解など)
C.業務上のつながりの理解を深める(業務フローの整理、システム図の整理、Proud&Sorry、苦労をインタビューしあうなど)
D.(さらに成熟させていくには)個人的背景を共有する

A.ThanksやGoodを共有する

「ありがとう」と言われたら、誰でも嬉しいものですし、自分がやったことが貢献している、役に立っている、喜ばれている、といったことを実感出来て気持ちのいいものです。しかし、職場で「ありがとう」を言われることがほとんどない、という人が多いものでもあります。

例えば、ファミレスでアルバイトしている学生だって、自分が料理を運んで、お客様から「あ、ありがとう」と気持ちよく言われれば、それは嬉しいものです。自分が料理を運んでも、目も向けられず、声もかけられず、会釈すらなく、ただテーブルに料理を置くだけでは、なんだか心がすさんできます。

しかし、どうしても忙しい職場では、同僚同士でもつい「お、ありがとう」を言うゆとりがなくて声をかけられなかったりします。「ありがとう」と思っていても、忙しくて、ついつい自分の仕事に専念してしまう。

そういう中で、あえて強制的に「ありがとう」を伝え合う機会を作るのです(細かい技術があって、それを外すと逆効果になってしまうこともあるのですが)。

そうすることで「なんだ、ちゃんと感謝されてたんだ」「感謝してもらえてるのはなんとなく分かってたけど、やっぱり言葉にして感謝してもらえると嬉しいなぁ。」といったことが起こります。これそのものは、直接売上になる時間ではないのですが、チームワークは確実に良くなります。チームワークがよくなれば業務効率はまず上がります。すぐには上がらなくてもじわじわ上がっていきます。

B.個人的特性を理解しあう(Strengthの相互理解など)

「なんであいつは、あんなことするんだ!」「なんで、あの人はこれがわからないんだろう。。。」そんなストレスが職場にはいっぱいあります。

こういったストレスの半分近くは「多様性に対する理解不足」が原因であると言っても過言ではありません。

“Strength Finder”というツールがあり、これは強くお勧めできるものなのですが(詳細はWebページをご覧ください)、これは人の強みを34に分類し、ある人の強みトップ5を教えてくれる、というツールです。(※参考図書「さあ才能に目覚めよう」)

これをベースにワークショップなどを開催すると確実に、個人的特性の理解が深まり、チームワークが向上します。

これは簡単に言うならば「左利きの人に、右手で箸を持てって、そんな無茶なお願いをしていたんだな」ということが、お互いに分かり合える、というようなことが起こります。

左利きならば、左手で箸を使えばいいわけです。「仕事は右手でしなければならない!」と決めつけていたほうが、問題だったように気づきます。実際は、これほど単純ではなくもう少し複雑ではありますが、比喩としては適切でもあります。

同じ日本人で、同じように仕事ができると思っていた同僚が「実はアメリカ人かってくらい違ったんだ」とか「実は左利きだったんだ」とか「実は、視力は悪いけど、聴力はよかったんだ」とか、そういうことが分かり合えて、お互いの活かし方がよく分かるようになる、といったイメージです。(実はアメリカ人だったのなら、英語の仕事をしてもらうのがよいし、実は左利きだったなら左手で仕事をしてもらうのがよいし、実は聴力がよいのなら、画家より音楽家がよかったかもしれないのです)

C.業務上のつながりの理解を深める(業務フローの整理、システム図の整理、Proud&Sorry、苦労をインタビューしあうなど)

よくある構図としては「営業と経理が仲が悪い」とか「販売と生産が仲が悪い」といったような状況です。

これは、どうしてもある範囲にはおいては利害が相反する関係であるので仕方がないものでもあります。例えば営業が「ここはお金の使いどころ!」と思うのに、経理は「ホントにそのお金使う必要あるんですか?」と言ってくるとか。例えば販売が「やった大口契約取れた!」と思っていても、生産が「なんだよ、無茶な受注とってきやがって。。。」となってしまったりとか。そういう風に、仲が悪くなりやすい構造があるのです。

しかし、本来は「自社の利益を増やす」「利益を増やして給料を増やす」みたいなことで共通の目標をもって頑張れる仲間のはずなのです。でも、なぜか、チームワークが悪くなってします。

それを解決する一つの方法が業務フローの整理であり、システム図での整理なのです。

D.(さらに成熟させていくには)個人的背景を共有する

真にWLBの良い職場というのは、こういった相互理解・相互尊重が深まっている職場です。「働き方改革」が2017年現在流行していますが、働き方改革の本質の一つは、間違いなく、この“職場における相互理解・相互尊重”にあると確信しています。

というのも例えば、会社の規則として「育児のための時短勤務を認める」と号令をかけても、実際に働く職場の仲間が、子育てに対して理解が深くて本当に快く保育園に迎えにいくのに送り出してくれるのか、それとも「なんだよ、忙しいのに、いいな、あいつは早く帰れて」といった反応になってしまうのか。それによって、真の満足度や安心感は全く違うものになってしまうのです。

これら代表的な4つの施策を打つことで、確実に会社のチームワークはよくなっていきます。

事例

Thanksの共有をし、業務フローを整理して、チームワークが(ひいては業務効率が)とても改善された会社があります。

その会社はメーカーで営業・製造開発・在庫管理・顧客サポート・マーケティングと部門が分かれていました。

起こっていた事象としては

・営業から見ると、開発が納期遅れを起こすのでお客様からクレームが来る
・開発からすると、どれが当たるか分からないので手広く作るしかない、結果としてどうしても納期が遅れがちになる
・在庫管理からすると、開発は遅れるし、営業は急かすしで、板挟みになる
・顧客サポートからすると、品質の悪いものも市場に出て、どうしてもクレームが増え、会社のブランド価値が下がる
・マーケティングからすると、全製品売れ筋商品として頑張るため業務量が膨大


といった感じのことでした。

この会社ではまずThanksとSorryの共有を徹底しました。例えば、営業からすると「需要予測を上手く開発に伝えられなくて“全部作ろう”にさせてしまってごめんなさい」「いつも在庫管理に無理を言って、無理やり納期を間に合わせてもらってホントに助かっています。ありがとうございます」と言ったようなことをちゃんとコミュニケーションしました。

それによって多少なりとも感情的なわだかまりが減ったところで、業務フローを可視化し、全体で起こっていることを、システムシンキングも用いながら整理しました。

さらに、Strengthの相互理解と、個人的背景の相互理解を深めていくと、本当に素晴らしいチームワークの会社になっていきました。業務効率は向上し、離職率は低下し、市場が縮小していくところでビジネスをやっている中で、競合の多くが倒産していきましたが、むしろ業績が向上していったのです。

リスク

評価制度が整っていないと足を引っ張ることになります。

「チーム内の誰かを助ける」「他部署の大変さをよく見てサポートする」ということを頑張っても評価されない、なんなら、それによって生じた「自分の仕事の遅れ」は厳しく叱責される。これでは、チームワークをよくするために働こうとは思えません。

「ちゃんと自分の仕事をすることが優先か、それとも自分の仕事を後回しにしてでも他を助けることが大事な場面か」という判断はとても難しいものです。しかし、この難しい判断を一律「まずは自分の仕事をやること。それが出来てなければ全て減点」とか「他部署を助けてもちっとも評価されない」のだとしたら、社員の気持ちとしては「だったらしょうがない。自分の仕事だけやろう」となってしまうのです。

ですから、評価制度においてチームワークに対する評価は必要になります。(注意点があるのは“評価項目にあるから、助けよう”と、“仲間なんだから当然助ける、それをちゃんと上司も分かってくれている安心感がある”というのは、全然別物であるということです)

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