COO代行信國大輔のCOO代行実践録

支援実績100社以上、上場成功実績3社、ベンチャー・中小企業専門のCOO代行が、事業推進や組織体制構築、新規事業企画、プロジェクトマネジメント、新規採用のコツ、社員のモチベーションアップ、マネージャ育成・チームビルディングなどあらゆる経営課題の実践的な企業経営ノウハウを解説。

びりかん式経営その5:報酬制度面は徹底的に厳しく

      2017/05/10

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びりかん式経営では、会計情報は社内ではフルオープンです。誰がいくらの給料をもらっているのか、社長がいくら経費を使っているのか、個々人の月間の収支は赤字なのか、黒字なのか、すべてオープンになっています。

現在のびりかん社のガイドラインでは「売上の4割を会社に入れて、6割が自分達の給料になる」としています。月収を60万円に設定している社員は、単月の黒字を達成するには、100万円を売り上げる必要がある、ということです。

そして、この「黒字である」ということは、社内で最も厳しく共有されているルールと言えます。ちなみに「半年間単月赤字が続いた場合は給料を減額する(累積黒字が残っている場合は除く)」というガイドラインにしています。

一般的な会社では“減給”というのはほぼ適用されないことになっていますが、びりかん式経営では「給与の減額はあり得る」ということを大前提としています。

ですから、月収60万円の生活水準を守りたければ、毎月担当売上を100万円以上稼ぐ、ということは必須ということになります。(前述したように、副業と合わせて60万円も可です)

案件に対する、最大の品質管理要素はここにあります。というよりもびりかん式経営では、これ以外の品質管理を放棄しています。上司が部下の仕事ぶりを監視する工数などを削減して、極力無駄のない労働環境にしようとしています。

また、社員の向上心の刺激といった面も、この仕組みに頼っている面が多くあります。「もっと給料を高くしたい」と思ったら「もっとお客さんに請求できるようにならないと」「そのためにはもっと価値を感じてもらわないと」ということを、一人ひとりが自然と考えられるような環境であることを、大切にしています。

ちなみにこの「会社4割:給与原資6割」という比率自体も、対話しながらガイドラインとして収束していきました(あくまでガイドラインであり、今後修正になるかもしれません)。

そして、4割のお金の使い道もフルオープンなので「そうかぁ、オフィスの賃料にこれくらいかかってるんだぁ」「広告費にこれだけかかってるんだぁ」「借入金の返済って結構大きいね」ということもすべて見えたうえで「よし、今は4対6でいきましょう」とみんなで話し合って合意したものです。

さて、さらにチームでやっている案件は、チームメンバー内での分配についてもチームメンバー同士で決めることになっています。

売上100万円で、給与原資が60万円の際に、関わっているメンバーが3人いる、という場合、20万円ずつなのか、40万円と15万円と5万円なのか、などは、当事者たちで話し合って決めます。

例えば、私が関わっているある案件は、60万円のうち、コンサルタントの私が30万円(50%)、同行している営業の人間が24万円(40%)、マーケティングの人間が6万円(10%)、となっています。

また別の案件では、給与原資20万円のうち、コンサルタントの私が18万円(90%)、営業の人間が2万円(10%)、というものもあります。

前者の案件は「Webで集客してきたお客さんをクロージングして、営業はコンサルのサポートとして同行し続ける」という案件で、後者の案件は「営業がとってきたが、とってきたあとはすべてコンサルタント一人でやっている」という案件です。

今は、ガイドラインとしては一番基本の「Webから問い合わせが来て、営業が受注し、コンサルタントがプロジェクトを進める」のケースでは5:4:1というのがガイドラインになっています。そこから「この案件はちょっと比率を変えたい」ということがあれば、話し合うということにしています。

ガイドラインなしに、毎回ゼロベースで話し合いをするのは、非常に負荷が大きいため、ガイドラインを置いています。

このガイドラインの設定には、正直かなり苦労もありました。(現在では、この苦労を大幅に減らして進められるプロセスを見出しています)というのも「本当に、マーケティングの価値は10%なのか?5%ではないのか?20%ではないのか?」といったことに関しては、どれほど話し合っても正解などないのです。無限にでも話し合えてしまうため「だいたい、おおよそ、違和感はそんなにない、くらいにしておこう。こんなに時間を使うなら、お客さんのために使って、売上の総量を増やした方がいい」ということ自体が、大切にされています。

社員一人ひとりの「自由」は最大限尊重されます。やりたいことをやればいいし、やりたくないことはやらなくていいのです。しかし一方で「責任」も一人ひとり明確にあります。「自分が欲しい給料は、自分でちゃんと稼ぐ」ということです。

社内ベンチャー制度

びりかん式経営では、社員にとって“累積黒字”を持つことができます。そしてこれは、昇給の原資にすることができますが、“事業への出資”をすることもできます。

例えば何かオンラインビジネスを始めようと、ホームページを作る初期費用100万円を、自分の累積黒字から出資することができます。

そして、そのオンラインビジネスが成功して、毎月50万円の不労所得を上げるようになったら、それはそのまま出資者の担当売上になります。理論上は、売上50万円給与30万円ですから、「会社員だけど」「一日も働かないで」「月給30万円もらえる」が実現できます(今のところ、びりかん社では“一日も働かない”社員はまだ出ていませんが、“月に3日だけ働いて年収500万円”の社員はいます)

これは、社員が、個人として始めることももちろんできます。副業がOKだからです。社内ベンチャー制度のメリットは、税制的にあります。累積黒字の100万円を、自分の給料としてもらおうとすると、所得税などがかかり、例えば手元に残るお金は80万円などになります。しかし、社内ベンチャー制度であれば、100万円をそのまま投資へ使えます。

またチームでやる場合は、社内の「自分も参加する!」という他のメンバーの力も借りることができます。

また「社員」という地位を保ったままでいられる、ということもメリットになります(例えば、住宅ローンなどを利用する場合は、会社員で勤続年数が長いことは大きな信用になります)。

ベーシック給与へのチャレンジ

これらの、自律性、成熟性がベースになるとも思っていますが、私たちはベーシック給与にチャレンジし始めました。

ベーシックインカムが行政単位のものとすれば、ベーシック給与は企業単位のものです。「最低16万円の月収は、どんなことがあっても保証する」とする制度です。とはいえ、会社が倒産してしまっては当然、その約束を守り続けることはできませんから、この制度に共感した全社員で、会社の存続を守っていくことが大切になります。

ベーシック給与は、ある意味「徹底的に厳しい」とは反する面があります。しかし、びりかん式経営では「土台の安心感があるとき、人は自然と成長・貢献・奉仕したくなるもの」と人間をみています。そこへの信頼、信念があります。だからこそ、一人一人の個人ビジョンを大切にし、インサイドアウト、内発的動機こそを、最も大切にしているのです。

 - 社員も社長も幸せな次世代組織(セムコスタイル、ホラクラシー、サーバントリーダーシップ、ネットワーク型、ノマド)