社長の幸せも社員の幸せも最大化する「次世代型組織」とは?報酬制度面は徹底的に厳しく 社長の幸せも社員の幸せも最大化する「次世代型組織」とは?報酬制度面は徹底的に厳しく

報酬制度面は徹底的に厳しく

会計情報のフルオープン化

次世代型組織では、会計情報は社内ではフルオープンです。

誰がいくらの給 料をもらっているのか、社長がいくら経費を使っているのか、個々人の月間の 収支は赤字なのか、黒字なのか、すべてオープンになっています。

現在のびりかん社のガイドラインでは「売上の 4 割を会社に入れて、6 割が自分達の給料になる」としています。月収を 60 万円に設定している社員は、単月の黒字を達成するには、100 万円を売り上げる必要がある、ということです。

そして、この「黒字である」ということは、社内で最も厳しく共有されている ルールと言えます。ちなみに「半年間単月赤字が続いた場合は給料を減額する (累積黒字が残っている場合は除く)」というガイドラインにしています。

一般的な会社では“減給”というのはほぼ適用されないことになっていますが、 次世代型組織では「給与の減額はあり得る」ということを大前提としています。

ですから、月収 60 万円の生活水準を守りたければ、毎月担当売上を 100 万円以上稼ぐ、ということは必須ということになります。(前述したように、副業と合わせて 60 万円も可です) 案件に対する、最大の品質管理要素はここにあります。

というよりも次世代型組織では、これ以外の品質管理を放棄しています。上司が部下の仕事ぶりを監視する工数などを削減して、極力無駄のない労働環境にしようとしています。

また、社員の向上心の刺激といった面も、この仕組みに頼っている面が多くあります。「もっと給料を高くしたい」と思ったら「もっとお客さんに請求できるようにならないと」「そのためにはもっと価値を感じてもらわないと」ということを、一人ひとりが自然と考えられるような環境であることを、大切にしています。

ちなみにこの「会社 4 割:給与原資 6 割」という比率自体も、対話しながらガイドラインとして収束していきました(あくまでガイドラインであり、今後修正になるかもしれません)。

そして、4 割のお金の使い道もフルオープンなので「そうかぁ、オフィスの賃料にこれくらいかかってるんだぁ」「広告費にこれだけかかってるんだぁ」「借入金の返済って結構大きいね」ということもすべて見えたうえで「よし、今は4 対6でいきましょう」とみんなで話し合って合意したものです。

さて、さらにチームでやっている案件は、チームメンバー内での分配について もチームメンバー同士で決めることになっています。

売上 100 万円で、給与原資が 60 万円の際に、関わっているメンバーが 3 人いる、という場合、20 万円ずつなのか、40 万円と 15 万円と 5 万円なのか、などは、 当事者たちで話し合って決めます。

例えば、私が関わっているある案件は、60 万円のうち、コンサルタントの私が 30 万円(50%)、同行している営業の人間が 24 万円(40%)、マーケティングの人間が 6 万円(10%)、となっています。

また別の案件では、給与原資 20 万円のうち、コンサルタントの私が 18 万円 (90%)、営業の人間が 2 万円(10%)、というものもあります。 前者の案件は「Web で集客してきたお客さんをクロージングして、営業はコンサルのサポートとして同行し続ける」という案件で、後者の案件は「営業がと ってきたが、とってきたあとはすべてコンサルタント一人でやっている」という案件です。

今は、ガイドラインとしては一番基本の「Web から問い合わせが来て、営業が 受注し、コンサルタントがプロジェクトを進める」のケースでは5:4:1と いうのがガイドラインになっています。そこから「この案件はちょっと比率を変えたい」ということがあれば、話し合うということにしています。

ガイドラインなしに、毎回ゼロベースで話し合いをするのは、非常に負荷が大 きいため、ガイドラインを置いています。

このガイドラインの設定には、正直かなり苦労もありました。(現在では、この 苦労を大幅に減らして進められるプロセスを見出しています)というのも「本当に、マーケティングの価値は 10%なのか?5%ではないのか?20%ではないのか?」といったことに関しては、どれほど話し合っても正解などないのです。

無限にでも話し合えてしまうため「だいたい、おおよそ、違和感はそんなにない、くらいにしておこう。こんなに時間を使うなら、お客さんのために使って、 売上の総量を増やした方がいい」ということ自体が、大切にされています。

社員一人ひとりの「自由」は最大限尊重されます。やりたいことをやればいいし、やりたくないことはやらなくていいのです。しかし一方で「責任」も一人ひとり明確にあります。「自分が欲しい給料は、自分でちゃんと稼ぐ」ということです。

社内ベンチャー制度

次世代型組織では、社員にとって“累積黒字”を持つことができます。そしてこれは、昇給の原資にすることができますが、“事業への出資”をすることもできます。

例えば何かオンラインビジネスを始めようと、ホームページを作る初期費用 100 万円を、自分の累積黒字から出資することができます。 そして、そのオンラインビジネスが成功して、毎月 50 万円の不労所得を上げるようになったら、それはそのまま出資者の担当売上になります。

理論上は、売 上 50 万円給与 30 万円ですから、「会社員だけど」「一日も働かないで」「月給 30 万円もらえる」が実現できます(今のところ、びりかん社では“一日も働か ない”社員はまだ出ていませんが、“月に 3 日だけ働いて年収 500 万円”の社員はいます) これは、社員が、個人として始めることももちろんできます。副業が OK だか らです。社内ベンチャー制度のメリットは、税制的にあります。累積黒字の 100 万円を、自分の給料としてもらおうとすると、所得税などがかかり、例えば手 元に残るお金は 80 万円などになります。

しかし、社内ベンチャー制度であれば、 100 万円をそのまま投資へ使えます。 またチームでやる場合は、社内の「自分も参加する!」という他のメンバーの力も借りることができます。

また「社員」という地位を保ったままでいられる、ということもメリットになります(例えば、住宅ローンなどを利用する場合は、会社員で勤続年数が長いことは大きな信用になります)。

ベーシック給与へのチャレンジ

これらの、自律性、成熟性がベースになるとも思っていますが、私たちはベー シック給与にチャレンジし始めました。

ベーシックインカムが行政単位のものとすれば、ベーシック給与は企業単位の ものです。「最低 16 万円の月収は、どんなことがあっても保証する」とする制度です。とはいえ、会社が倒産してしまっては当然、その約束を守り続けるこ とはできませんから、この制度に共感した全社員で、会社の存続を守っていく ことが大切になります。

ベーシック給与は、ある意味「徹底的に厳しい」とは反する面があります。し かし、次世代型組織では「土台の安心感があるとき、人は自然と成長・貢献・ 奉仕したくなるもの」と人間をみています。そこへの信頼、信念があります。

だからこそ、一人一人の個人ビジョンを大切にし、インサイドアウト、内発的 動機こそを、最も大切にしているのです。

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